La pianificazione strategica sta diventando sempre più uno strumento importante nel settore pubblico per il miglioramento dei metodi e dei risultati della gestione pubblica. In ogni paese Ocse, messo a confronto dal Comitato ( e servizio) PUMA (Public Management), e in particolare negli USA attraverso la legge “Government Performance and Results Act” GPRA, del Congresso (1993), e la sua implementazione, la pianificazione strategica è divenuto lo strumento tecnico per l’espansione e la realizzazione di una “gestione fondata sui risultati” in ogni ente pubblico.

La pianificazione strategica è divenuta il più importante strumento  di quella che è stata chiamata la “reinvenzione del governare” (reinvention government).

Questo libro raccoglie una sistematica esposizione dei metodi per la applicazione della pianificazione strategica ai programmi pubblici. Esso è composto da circa 30 Lezioni corredate da appendici e grafici, che seguendo un metodo progressivo e didattico conduce ad un apprendimento su come fare per introdurre un processo di pianificazione strategica nelle unità di gestione dei vari settori della pubblica amministrazione.

Il libro potrebbe diventare un utile vademecum per tutti quei dirigenti della PA che volessero iniziare a modificare la gestione delle loro attività, dei loro uffici, delle loro funzioni, basandola su un controllo sistematico dei risultati, mediante tecniche nuove di misurazione delle prestazioni. Il Manuale fornisce indicazioni sulle tecniche di misurazione e di valutazione sulla base di una razionale e scientifica determinazione degli obiettivi da perseguire e l’analisi delle risorse necessarie per conseguirli con il minimo costo e la massima efficienza.. Il Manuale si appoggia alcuni esempi fondati sull’esperienza delle legge americana GPRA in diversi settori chiave dell’amministrazione federale Usa. E costituisce il materiale di base per un continuo aggiornamento delle tecniche e della sperimentazione.

Il Manuale dovrebbe essere un punto centrale di riferimento nella biblioteca di ogni dirigente pubblico responsabile, pronto a migliorare la qualificazione della sua professionalità.

INDICE-SOMMARIO

Introduzione:

1. Principi generali della pianificazione strategica: il decalogo

2. Pianificazione  strategica e valutazione strategica

3. La pianificazione strategica come processo ciclico

Parte prima

L’ “unità di programmazione” e la definizione dei mandati e missioni

Lezione I.1

Le «unità di pianificazione» e di gestione; mandati e missioni

1. Le "unità di pianificazione" fra il particolare e il generale

1.1 Molte pianificazioni: un metodo comune da sviluppare

1.2 Diversità e omologazione delle esperienze

1.3 Nascita dell'Udp o metamorfosi in Udp

1.4 Fattori critici nell'introduzione nelle Udp della pianificazione strategica

1.5 Fattori di successo nell'introdurre nelle Udp la pianificazione strategica

1.6 La fungibilità operativa come base della gestione delle Udp

2. Mandati e missioni

2.1 L'identificazione dei mandati e/o delle missioni della Udp

2.2 Il ruolo limitato dei mandati formali

2.3 Un rapporto funzionale fra normativa e pratica della pianificazione

2.4 La ridefinizione informale delle missioni

2.5 L'analisi degli stakeholders pregiudiziale alla definizione della missione

2.6 La chiarificazione dei mandati e delle missioni

2.7 La dichiarazione di missione

Lezione I.2

La identificazione e l’acquisizione delle fonti legislative e politiche dei mandati

1. Le fonti dei «mandati» in relazione alla loro attuazione

2. I benefici che possono provenire da una maggiore costante attenzione alla ridefinizione della missione dell’Udp

3. Il ruolo del Parlamento

4. Il significato metodologico e politico della identificazione e dell’acquisizione legislativa e politica dei mandati

5. L’identificazione della misione: sei quesiti essenziali:

5.1 Chi siamo?

5.2 Quali sono le necessità politiche e sociali fondamentali cui dobbiamo soddisfare o quali sono i problemi politici e sociali che dobbiamo affrontare?

5.3 In generale, cosa facciamo per identificare, anticipare ed eliminare questi bisogni e questi problemi?

5.4 Come dobbiamo rispondere ai nostri stake-holders-chiave?

5.5 Quali sono i valori, la filosofia e la cultura dell’Udp?

Lezione I.3

Interessati e destinatari: consultazione e valutazione delle preferenze

1. Considerazioni generali sui partecipanti al processo di pianificazione

2. L’interesse pubblico

3. La partecipazione dei cittadini. Problemi qualitativi e quantitativi.

4. Alcuni tentativi di classificazione dei partecipanti

4.1 I rappresentanti eletti

4.2 I dipendenti pubblici

4.3 Il pubblico

4.4 I partecipanti esterni

4.5 I consulenti

5. Un breve richiamo alla questione della tempestività dell’assunzione delle preferenze di destinatari e interessati nel processo di determinazione degli obiettivi generali.

6. La identificazione e la rilevazione delle preferenze dei destinatari e degli interessati

7. Informazioni ed incertezze del sistema decisionale

8. Valore e limite delle scelte fondate sul consenso

9. I passi fondamentali dell’analisi delle preferenze degli interessati e dei destinatari

10. Una classificazione degli stakeholder

Lezione I.4

La rilevazione e la valutazione delle preferenze degli interessati

1. L’analisi delle preferenze dei destinatari

1.1 La soddisfazione degli utenti

1.2 La misurazione della soddisfazione

2. Importanza della rilevazione delle preferenze

3. Le tecniche per la rilevazione delle preferenze

3.1 Tecniche convenzionali a carattere prevalentemente divulgativo

3.1.1 Mostre

3.1.2 Riunioni pubbliche

3.1.3 Pubblicazioni

3.1.4 Mezzi di comunicazione di massa

3.2 Altre tecniche convenzionali di rilevazione delle preferenze

3.2.1 Sondaggi

3.2.2 Referendum

3.2.3 Consultazione dei rappresentanti dei destinatari e degli stakeholder e loro partecipazione alle attività di pianificazione

4. Metodi innovativi di coinvolgimento degli interessati

4.1 Brainstorming

4.2 Il metodo Delphi

4.3 Il metodo del gruppo nominale

4.4 La Charrette

4.5 Altri mezzi innovativi: i giochi di simulazione e la costruzione di scenari

Parte seconda

Strutturazione di programma

Lezione II.1

La strutturazione di programma: l’identificazione dei problemi strategici

1. L’individuazione dei problemi strategici in campo pubblico

2. Come affrontare la analisi dei problemi strategici di una organizzazione

2.1 Quali benefici conseguenti alla identificazione dei problemi?

2.2 Come vanno descritti i problemi strategici

3 I quattro approcci di Bryson per l’individuazione dei problemi strategici

3.1 L’approccio diretto

3.2 L’approccio per obiettivi

3.3 L’approccio “visione del successo” o dello “scenario idealizzato”

3.4 L’approccio indiretto

4 Le linee guida complessive di individuazione dei problemi strategici

5 Dalla individuazione delle questioni (o problemi) strategici alla formulazione di strategie e piani

6 Le linee guida del processo

6.1 Il “processo a cinque passi”

6.2 Il processo della “mappatura ovale”

7 I piai strategici e i loro contenuti

8 Ultime considerazioni sull’adozione dei piani

Lezione II.2

La strutturazione di programma: relazione obiettivi/mezzi

1. Il programma e la "struttura di programma"

1.1 La relazione fra obiettivi

1.2 Il punto di vista logico-funzionale

2 Il punto di vista psicologico-motivazionale

3 La struttura di programma

3.1 L’articolazione gerarchica degli obiettivi

3.2 Il rapporto concatenato fine/mezzi e le implicazioni dell’operatività

3.3 Criteri per l’dentificazione dei livelli gerarchici

4 La strutturazione generale di programma

5 L’analisi (e valutazione) di programma

6 Strutture di programma e indicatori di programma

7 Struttura di programma e matrici di interazione politica con altri programmi

Lezione II. 3

Valutazione delle condizioni di contesto o ambientali

1. Le Unità di pianificazione e il loro contesto

2. Modalità per sviluppare una buona conoscenza del contesto da parte dei responsabili delle Udp.

3. La previsione del cambiamento

3.1 Scopi fondamentali della previsione del cambiamento

3.2 Fattori significativi

3.3 Gli indicatori-chiave del successo

4. L’esplorazione dell’ambiente

4.1 Valutare le intenzioni, i partecipanti e il tempo necessario

4.2 Identificazione dei problemi-chiave

4.3 Analizzare i problemi

4.4 Creare informazioni utili per il processo decisionale

5. SWOT analisi

6. I policy system come mezzo per prendere le decisioni

6.1 Gli attributi di un sistema di scelta politica

6.2 L'ambiente di un sistema di scelta politica

6.3 Informazioni ed incertezze del sistema di scelta politica

Lezione II.4

Il modello della strutturazione di programma nei Piani GPRA americani

1. Lettura critica della struttura di programma dei piani americani GPRA: EPA, FEMA, DOEe DOT

1.1 Primo livello della struttura di programma dei piani GPRA

1.2 Secondo livello della struttura di programma dei piani GPRA

1.3 Terzo livello della struttura di programma dei piani GPRA

1.4 Quarto livello della struttura di programma dei piani GPRA

2. Le relazioni tra obiettivi nei piani GPRA

Lezione II.5

Le “matrici” di interazione

1. Il problema di stabilire i collegamenti

2. L’interazione: varie tipologie

3. Le matrici di interazione di Warfield

4. I collegamenti nel progettare i sistemi di valori

5. Sui collegamenti fra “sintesi sistemiche

6. Collegamenti della “sintesi sistemica”

7. La decisione nella pianificazione dei Programmi

8. Classe politica e decisore di fronte ai problemi della scelta: un abreve e utile digressione

Parte terza

Misurazione delle prestazioni

Lezione III.1

Linee di guida per la misurazione degli obiettivi e delle prestazioni

1. Obiettivi e azioni  come “prestazioni” (performances)

2. Il processo di misurazione ad una singola scala della struttura di programma

3. Gli indicatori delle prestazioni/obiettivo

3.1  Definizione degli indicatori di obiettivo

3.2  Indicatori di “prodotto” e di “effetto”

3.3  Altri criteri per l’identificazione degli indicatori

3.4 Lessico e concetti della misurazione degli obiettivi e delle prestazioni

4. La valutazione delle vie e mezzi per mettere in opera le prestazioni così misurate

5. La definizione degli indicatori di prestazione-mezzo

5.1. Attenzione critica al modo di usare la separazione fra i due tipi di indicatori: di obiettivo e di mezzo.

5.2. Importanza degli indicatori di prestazione/mezzo per valutare la pertinenza dell’intervento pubblico

6. Indicatori temporali di prestazione/traguardo

Lezione III.2

Tipologie di indicatori per la misurazione delle prestazioni

1. Una vasta gamma di fonti per la misurazione delle prestazioni

2. Una prima tipologia aderente alla stessa sequenza di obiettivi/mezzi, discussa nella Lezione II.2

2.1 Natura e classificazione degli indicatori di programma

2.2 Funzione degli indicatori

2.3 Correlazioni tra gli indicatori

3. Altre classificazioni (e considerazioni) sugli indicatori di programma

3.1 Gli indicatori di stato

3.2 Gli indicatori dinamici

3.3 Indicatori continui o discreti

3.4 Proxi per la qualità

3.5 Una classificazione sostantiva degli indicatori

4. Sulla scelta degli indicatori (di programma)

4.1 Una classificazione degli indicatori

4.2 Criteri generali

4.3 Sei passi per ricercare gli indicatori chiave

Lezione III. 3

Esempi di applicazione delle misurazioni di programma

1. Indicatori degli obiettivi

2. Esempi di indicatori di programma nei piani americani

2.1 Esempi di indicatori delle finalità generali

2.2 Esempi di indicatori degli obiettivi strategici e dei programmi generali

2.3 Esempi di indicatori dei programmi strumentali

2.4 Esempi di indicatori di azione

3. Esempi sulla natura e la classificazione degli indicatori di programma

3.1 Esempi sulla funzione degli indicatori

3.2 Esempi sulle correlazioni tra gli indicatori

4. Gli indici di prestazione

4.1 Sintesi

4.2 Esempio 1: Indice del costo degli incidenti e malattie del personale, impiegato dal DOE

4.3 Esempio 2: Indice delle operazioni irregolari impiegato dalla Westinghouse Hanford Company

4.4 Esempio 3: Indice di sicurezza impiegato dalla Eastman Kodak

Parte quarta

Specificazione dei progetti e delle operazioni

Lezione IV. 1

Ingegnerizzazione dei programmi, dei progetti e delle operazioni

1. Specificazione del programma

1.1 Costituzione di un gruppo di progettazione

1.2 Individuazione dei progetti componenti il programma di azioni

1.3 Individuazione delle alternative

1.4 Scelta della tecnica di valutazione

1.5 Sviluppo delle alternative

1.6 Progetto esecutivo

1.7 Confronto tra i vari progetti e stesura del preventivo di spesa

2. Costruzione del diagramma di flusso e del diagramma temporale di un progetto

3. Guida alla progettazione del programma

3.1 Definizione dei progetti

3.2 Definizione delle risorse

3.3 Determinazione dei valori degli indicatori

4. Verifica finale del programma

5. Attuazione diretta e attuazione per gradi

5.1 Progetto pilota

5.2 Progetto dimostrativo

Lezione IV. 2

La ristrutturazione delle procedure della Pubblica Amministrazione (reingegnerizzazione)

1. Introduzione

2.La ristrutturazione delle procedure è uno strumento per migliorare le prestazioni

3. Il progetto di ristrutturazione in nove passi

4. Ristrutturazione e tecnologie informatiche

5. La ristrutturazione comporta molti cambiamenti

6. Fase A - Decidere per la ristrutturazione

6.1 Passo 1.  Ridefinire la missione e le finalità strategiche

6.2 Passo 2. Identificare  i problemi inerenti alle prestazioni  e stabilire i miglioramenti da attuare

6.3 Passo 3. Decidere per la ristrutturazione.

7. Fase B - Svolgere il progetto di ristrutturazione

7.1 Passo 4. Organizzare la condotta del progetto

7.2 Passo 5. Analizzare il processo da ristrutturare e definire le alternative realizzabili

7.3 Passo 6. Scegliere l’ alternativa da applicare e predisporre la documentazione.

8. Fase C - Attuare il progetto e stimare i risultati

8.1 Passo 7. Pianificare la gestione dei nuovi processi

8.2 Passo 8. Preparare il personale ad affrontare ed accettare i cambiamenti

8.3 Passo 9. Stimare i risultati

Lezione IV.-3

La tempificazione e la fissazione di traguardi nei programmi

1. I problemi

2. Significato della tempificazione

3. La scelta delle periodizzazioni e la temporalizzazione dei traguardi

4. La temporalizzazione come rivelatrice di possibili difetti strutturali del piano

5. La tempificazione nell’esperienza del GPRA.

6. Alcune sollecitazioni critiche sul processo descritto

7. Come valutare i piani di performance?

7.1 Gli obiettivi di performance annuale

7.2 I mezzi e le strategie

7.3 La convalida e la verifica

7.4 L’utilità del piano in generale

8. Alcuni esempi di tempificazione annuale

Lezione IV-4

La raccolta dei dati per la determinazione dei valori degli indicatori

1. Il sistema di misurazione

2. Creazione ed attivazione del sistema di misurazione

2.1 Identificazione dei dati necessari

2.2 Identificazione della localizzazione dei dati

2.3 Identificazione del sensore

2.4 Determinazione dei tempi in cui effettuare le rilevazioni

2.5 Identificazione del responsabile

2.6 Scelta degli strumenti grafici

2.7 Raccolta dei dati

3. Accertamento della qualità dei dati

Parte quinta

Bilancio di programma

Lezione V.1

Il bilancio di programma: che cosa è, a che cosa serve

1. Il bilancio di programma a fronte della tradizionale contabilità di stato

1.1 Il “bilancio” dell’ente pubblico

1.2 La dissociazione del bilancio pubblico dai suoi effettivi risultati

1.3 Gli effetti di “inganno” della dissociazione

1.4 Lo spreco delle risorse

1.5 La pianificazione strategica e il bilancio degli enti

2. Verso la riforma della contabilità pubblica: il bilancio di programmazione

2.1 Una contabilità di bilancio dedotta dalle varie fasi precedenti del processo di pianificazione strategica.

2.3 Interazione fra la strutturazione di bilancio di programmi di basso e di elevato livello

2.4 L’interazione fra struttura di programma e bilancio di programma

2.5 Il bilancio di programmazione come verifica di coerenza della struttura di programma.

3. Criteri di costruzione del bilancio di programma

3.1 La congruità dei costi con gli obiettivi

3.2 L’importanza della tempificazione, e del rapporto tempi-costi-risultati

3.3 Il rapporto concatenato obiettivi-strumenti anche nella programmazione finanziaria

3.4 Il confronto fra bilancio ex ante e bilancio ex post.

4. La relatività sistemica dei bilanci

Lezione V.2.

Gli elementi costitutivi di un bilancio di programma

1. L’analisi dei costi

1.1 Il sistema dei costi

1.2 Concetto di costo

1.3 Una classificazione dei costi

1.4 Rigidità e variabilità dei costi del personale

2. Linee di guida per un’utile strutturazione di Bilancio di Programma

2.1 Sette raccomandazioni

2.2 L’importanza dei costi standard

Lezione V.3

Dal bilancio tradizionale al bilancio di programma

1. Procedure di passaggio dal bilancio pubblico di spesa tradizionale al “bilancio di programma”

1.1 Rettifiche da apportare al bilancio finanziario degli enti pubblici per realizzare il corrispondente bilancio di programma

1.2 Difficoltà nel creare legami tra risorse di bilancio, programmi, prestazioni e risultati

1.3 Precisazioni sul glossario essenziale

1.4 Come rendere chiari e comprensibili i rapporti fra finanziamento di bilancio e piani di prestazione

1.5 Le informazioni necessarie per tutti gli organi di decisione politica (governi, parlamenti, etc.) alle diverse scale.

2. L’integrazione fra strutture di bilancio, misure delle prestazioni, strutture finanziarie e strutture di management

2.1 L’integrazione nel bilancio delle misure di prestazione

2.2 L’integrazione tra strutture di bilancio e di management autorevole e flessibile

2.3 L’integrazione tra strutture di bilancio e strutture finanziarie

Lezione V.4

Progettazione finanziaria (project financing)

1. Il contributo finanziario privato ai programmi pubblici

2. Il Project Financing

3. L’esigenza di project financing

4. Gli attori

5. Il ruolo dell’amministrazione pubblica

6. I rischi nel project financing

Parte sesta

Sistemi di monitoraggio e controllo dei risultati

Lezione VI.1

Sistemi di monitoraggio e controllo dei risultati

1. Le ragioni del monitoraggio

2. Risultati e benefici del processo di monitoraggio

3. Il controllo dei risultati

4. L’uso del monitoraggio e del controllo dei risultati per la pianificazione strategica (iterativa)

4.1 Gli indicatori per il monitoraggio e il controllo dei risultati

5. Spunti per la costruzione di un sistema di controllo dei risultati

6. Il progetto di Misurazione della Performance del GASB

6.1 Le categorie di misurazione della performance

Lezione VI.2

Le tecniche di controllo dei fattori di variazione dei costi gestionali

1. Necessità nel  monitoraggio di isolare le variazioni nella gestione dei programmi dovute a variazioni monetarie e “reali”

2. Analisi dello “scostamento” dei costi e dei ricavi

3. Un esempio di analisi degli scostamenti

Lezione VI. 3

Valutazione dei progetti e delle operazioni in itinere ed ex post

1. Valutazione in itinere e valutazione ex post

2. Necessità e scopi della valutazione in itinere

3. La valutazione in itinere è un componente del processo di gestione strategica delle prestazioni

4. Organizzazione e gestione del progetto di valutazione

4.1 Definizione dell’incarico

4.2 Scelta del personale ed organizzazione del lavoro

4.3 Assegnazione dei compiti

4.4 Controllo dello svolgimento del progetto

4.5 Stesura della relazione finale

Lezione VI. 4

Forme di valutazione delle prestazioni personali dei dirigenti e di remunerazione connesse

1. La valutazione dei dirigenti

2. Il coinvolgimento del personale: motivazione e incentivazione di un atteggiamento orientato ai risultati

2.1 L’aspetto motivazionale

2.2 L’incentivazione

3. Esperimenti di nuova remunerazione e classificazione nel settore pubblico: una indagine OCSE

4. Modalità di determinazione della retribuzione legata ai risultati

4.1 Esperienze di definizione ed applicazione di un legame tra risultati e retribuzione

5. Una misura di remunerazione basata sulla produttività individuale

6. I piani del GPRA e la gestione del personale